全面预算管理是现代企业管理的必然选择，是企业优化资源配置，提高运行效率和效益，强化风险管控，稳健发展、高质量发展的有效管理工具。本文结合国核工程有限公司的实践，从全面预算管理实施背景、全面预算管理创新内涵、全面预算管理创新主要实践、全面预算管理创新成果等方面论述全面预算管理创新的价值创造，助力企业战略落地和经营目标的实现。

　　国核工程有限公司(简称“公司”)成立于2007年7月，是国家电投全资子公司。公司贯彻执行国家层面核电自主化战略部署，承担AP1000三代核电技术引进、消化、吸收、再创新的战略任务。目前主要负责三代核电AP1000三门、海阳依托项目4台机组，国家重大专项CAP1400示范工程及CAP1000后续机组的建设管理。近几年公司坚持管理创新，积极推进全面预算管理工作，以价值管理为导向，促进公司经营效益稳步提升。

　　一、国核工程有限公司全面预算管理实施背景

　　公司为全面贯彻国资委“加快推进全面预算管理，努力实现做强做优”的重要精神，实现公司“创建国际一流核电AE公司”和项目精细化经营管理目标，遵循“计划—预算—考核—激励”(简称“JYKJ”)一体化管理体系，以创新为引领，健全预算管理体系，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，为公司高质量发展打下基础。

　　(一)全面预算管理是高效发展核电的使命要求

　　公司承担核电总承包建设使命，在确保安全的基础上通过开展全面预算管理，加强核电项目全周期的预算费用管控，提升核电项目的经济性。

　　(二)全面预算管理是公司战略落地的重要抓手

　　全面预算管理是公司JYKJ管理的重要环节，是在JYKJ体系下对经营活动实施全过程、全方位、全员参与的全面预算管理活动，是公司“创建国际一流核电AE公司”的战略的重要管理工具。

　　(三)全面预算管理是降低工程成本费用的重要途径

　　推行全面预算管理，编制项目全周期预算、年度控制预算，建立工程成本费用标准体系、管理费用标准体系、工程量计价清单标准，工程定额标准，有效降低经营成本，提升公司经营效益。

　　二、全面预算管理创新内涵

　　(一)全面预算管理工作目标

　　建立横向到边纵向到底，以项目建设为中心，以项目成本控制为重点的全员、全过程责任清晰、授权明确的预算管理组织体系，有效保障企业经营目标的实现。

　　(二)全面预算管理创新内容

　　(1)全面预算管理理论与公司实际业务特点相结合，以业务预算为基础，财务预算与业务预算无缝衔接，实现业财融合。

　　(2)财务预算与管理预算相衔接。以各核算主体为单元，引入责任预算，推动全面预算管理落地。

　　(3)依据国有企业预算管理原则，对标国外项目费控体系，确保国有企业管理规范与国际型工程公司管理要求相融合。

　　(4)编制项目全周期预算，落实年度预算指标，满足核电项目周期长、投资大、多项目矩阵式管理需求。

　　三、国核工程有限公司全面预算管理创新的主要实践

　　(一)现状及问题

　　(1)现有的预算管理体系不健全。主要体现为以满足财务预算为主，未体现全口径的业务预算和内部管理需求。

　　(2)现有的预算管理未实现全员全过程管理。主要体现为员工参与度不足，责任主体之间协作不畅，未形成合力，未形成有效的监督机制。

　　(3)现有的预算管理缺乏内生动力。主要体现为预算管理责任界限模糊;专项费用、归口费用预算职责不清晰;管理流程未固化，预算考核执行结果未纳入组织绩效考核。

　　(4)现有的项目预算与国外项目费控体系差距较大。未体现项目全周期预算的费用控制特性。

　　(5)现有的预算管理信息化管理程度较低。预算编制没有信息化作支撑，编制效率低下。

　　(二)制订全面预算管理方案

　　针对上述既有问题，公司明确全面预算管理定位，确定将全面预算管理作为公司管理体系中的重要管控工具。

　　1.创造性地建立了“一个基础、两个口径、三个层级”的全面预算管理体系

　　以业务预算为基础，以财务预算、责任预算为口径，以公司、项目部/所属单位、业务中心/部门为三个管理层级，确立了全面预算、归口管理、分级运作、统一考核的管理原则，为全面预算管理提供了纲领性保障。

　　公司核电项目多、建设周期长，通过划分三个管理层级，清晰管理级次和管理责任，有效提升管理质量和经营效益。

　　2.健全全面预算管理组织体系

　　建立了预算管理委员会、预算管理委员会办公室、预算责任单位三级全面预算管控体系，为全面预算管理推进工作提供了组织保障。

　　3.建立健全全面预算管理制度体系

　　陆续出台《全面预算管理程序》《企业预算管理规定》《责任预算管理规定》《业务预算管理规定》《项目全周期预算管理规定》等配套制度和相应预算管理流程，为全面预算管理落地工作提供了制度保障。主要预算管理流程如下所述。

　　(1)全面预算管理流程。全面预算管理流程是以预算目标设定为起点，预算编制、审核、审议、批准、预算执行、控制、调整为过程，预算考核评价为结果的闭环管理流程。

　　(2)项目预算管理流程。项目预算管理是公司全面预算管理的重要内容。项目预算管理流程是以项目合同报价为基点，编制项目全周期预算，各项目部根据项目全周期预算制定项目执行预算，以责任预算为手段开展预算执行分析，项目预算管理结果纳入公司组织绩效考核和经济责任考核。项目预算管理流程如图1所示。

　　(3)项目预算分解流程。根据已签订的总包合同，编制项目预算，将项目预算在项目和公司中进行分解;对于签署框架协议的应编制项目临时预算控制项目前期成本。图2为预算项目分解框架图。

　　(4)项目预算执行控制流程。为防范项目预算执行风险，规范项目预算控制方式，公司制定项目预算执行控制流程。图3为项目预算控制流程图。

　　4.建立全面预算管理KPI考核指标体系

　　如图4所示，将全面预算考核评价纳入组织绩效考核。

　　5.以市场化为规则，实行内部核算与考核

　　公司对业务中心、项目部实行内部市场核算，有利于理清业务中心与项目部的任务委托关系及成本核算关系，旨在推进项目全周期成本核算的实施和落地。为落实项目部对项目预算的管控责任，激发业务中心服务项目的内生动力，项目部与业务中心遵循内部市场化原则，以项目任务委托协议为纽带，实现业务中心及项目部之间的精细化核算管理与绩效考核。

　　6.初步建立系统平台，实现数据共享

　　预算信息平台是开展全面预算管理的重要管理手段，公司通过国内外系统调研，吸收先进管理方式和管理手段，整合公司信息资源，形成了数据共享及集成。图5为全面预算管理信息平台。

　　四、国核工程有限公司全面预算管理创新成果

　　(一)全面预算管理创新特点

　　(1)创造性地完成了全面预算的顶层设计。《全面预算管理程序》设计了“一个基础、两个口径、三个层级”的预算管理体系。将传统的财务预算深化为全面预算，“全员、全业务、全过程”的预算管理。

　　(2)突出项目的全周期预算作为管控的重点。《全面预算管理程序》对项目预算管理体系进行了系统设计，对项目投标预算、临时预算、全周期预算和执行预算的编制分别提出了要求。

　　(3)建立以责任单元为主体的责任预算管控体系。《全面预算管理程序》明确责任预算编制的基础为业务计划与预算，通过划分责任单元，确定责任主体，承接、分解集团下达给公司年度经营目标中的关键价值指标。

　　(4)实现公司利益和内部组织利益联动，发挥内生动力。《全面预算管理程序》对项目全周期成本控制预算在项目合同正式签订之后根据合同约定条款、施工进度计划、项目工程量、标准定额等编制，按照管理授权、责任范围进行一次分解和二次分解，在公司、项目部、业务中心之间分级控制、执行。

　　(5)综合了公司运营与项目运作流程，体现了全面预算的本质特点。《全面预算管理程序》明确了“全面预算、归口管理、分级运作、统一考核”的预算管理原则，与公司管理授权程序、项目运作大纲、绩效考核程序同步实施。

　　(二)全面预算管理创新导向

　　(1)战略目标导向。预算目标与发展战略目标相衔接。

　　(2)JYKJ联动导向。预算工作以计划为起点保障计划目标实现。

　　(3)价值管理导向。赢得值、EVA、预算执行纳入KPI指标。

　　(4)经济责任导向。明确划分了责任预算单元和责任主体。

　　(5)绩效考核导向。建立激励机制引导、约束机制的考核体系。

　　五、结论

　　全面预算管理是公司提高精细化管理和实现战略落地的必然要求，是“计划—预算—考核—激励”管理体系的重要环节，也是加强内部控制的主要方法。通过全面预算管理创新的持续提升，公司全面预算管理文化已经形成，切实控制了成本费用开支，强化了绩效考核和管理，公司全员成本意识加强。公司近几年各项经营指标完成情况好于预期，经营效益稳步提升，助推公司高质量发展。

　　参考文献：

　　[1]温兆文.全面预算管理——让企业全员奔跑[M].北京：机械工业出版社，2018-10.

　　[2]张熙庭.战略预算-管理界的工业革命[M].广州：广东经济出版社，2010-07.

　　[3]李坤眉.核能工种经济与管理[M].北京：中国电力出版社，2017-06.

　　(作者单位：国核工程有限公司)