财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。

第一，运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

第四，向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

三、为什么现在更多的企业会涉足财务共享中心的建设，它的原因在哪？

1.财务日常工作分为四层，第一层最底层的就是基础的核算，交易处理；第二层是财务管理和风险控制；第三层财务分析；第四层业务决策。

从财务的这些工作产出角度来讲，基础的核算是基础，没有这些基础，就无从谈起业务决策，财务分析等等。但是基础的核算会计固然重要，他能体现出的价值是比较有限的，更多财务工作的价值主要体现在财务分析和业务决策之中。

2.现在全球比较优秀的大型企业，在财务人员的分布上，比较小的一部分人力资源投入是在基础的偏核算型的业务之中，大部分的人力资源投在了财务管理财务分析业务决策相关的工作上。

3.储备的这些知识能不能更好的，更高效的提供给管理者供他们进行决策？

这种内在的驱动就是我们这个理论界和实践的企业界在讨论的财务转型，也就是说，我们整个财务团队有没有可能在人员总数不变的情况下，通过结构调整，让整个团队发挥出更大的价值。这就是我们所说的财务转型的迫切需求，驱动着目前财务共享中心的发展。让原来的核算的体系，在维持不变的前提下，用少部分的人力资源去处理基础的会计处理，让更多的人力资源投放的高价值的业务决策跟财务分析之上，这就是我们现在想的这个财务共享中心了。

作为一个常态化的IT项目或者咨询项目，建设过程中任何一次性投入的问题都是一目了然的。但FSSC恰恰不是这类的项目，它是一个标准的组织变革行动。所以，上述问题所涉及的只是这个组织变革行动的基础投入成本。随着IT技术的迭代升级，以及“大智移云”等应用场景与模式的快速变化，就整个FSSC建设所需的额外IT投入正在进入快速下降的通道之中。

比如，原本在整个项目中占据一定成本比例的扫描设备，反而由于国内企业的后发优势，在如今电子发票启动与智能手机广泛普及以及《会计法》面临大修（对FSSC而言主要是涉及到作业凭证的全环节流转应用存储等）的前提下，扫描系统这块投入的必要性也在快速降低。

从这个角度而言，传统的参照财富500强模式的经典型FSSC的建设正在失去吸引力。

对于营业规模在数十亿元的民企集团来说，运用移动互联网的开放性所带来的SAAS应用红利，的确可以使得原本是营业收入千亿元企业集团的“豪华大餐”的FSSC，正在成为普惠至中型企业集团的“工作餐”。底层体系搭建的综合成本最低甚至可以在百万元这样一个档次。

当然，另一个具有挑战性的消息是，基于组织变革的长期持续性投入更为关键。而且这种投入往往并不是可见的短期资金投入，而是业务流程的不断迭代、外部应用的不断关联等。

不可否认，选址曾经在国内企业建设FSSC的过程中占据着重要的决策系数。建设财务共享中心在选址上应充分考虑人力资源的可获得性、交通的便捷性、当地IT环境的先进性以及当地税收等监管环境的友好性等几个关键因素。

然而，时移世易，如今上述几个因素都很难再对FSSC的选址上构成重大干扰。

首先，从人力资源的可获得性上来看，如果能在家乡谋得一份既能发挥自身技能专长，又能避开过高的生活成本，何乐而不为；

其次，交通的便捷性普遍得到了更好的保障，也越来越难以成为FSSC选址上的重大考量因素了；

再次，目前国内IT应用环境较之10年前已经完全不可同日而语。方兴未艾的移动互联网应用的快速普及，更是给FSSC的快速部署和高效运营提供了强大的支撑；

最后，税收等监管环境的“地方红利”正在快速消退。在税收法定原则的框架下，各地区一律不得自行制定税收优惠政策。因此，这一因素也已经淡出选址攻略的考量范围。

六、FSSC发展过程中，业务部门阻力还会很大吗？

从FSSC建设的最常见的“扳机”式发起动机，无外乎压缩成本和加强管控这两大直接动因。

通过本土企业10余年的从无到有、从理论到实践的全面摸索，如今FSSC在建设过程中对业务部门在心理层面和日常运营层面的冲击多有各种成熟的预案应对，在很大程度上化解了业务部门的各种反弹。

加之经济环境迫使越来越多的企业寻求精益化管理的转型，这都使得目前本土企业的董事会、管理层或者老板对于财务体系建设重要性的认知远超10年前。

上述的种种变化，都在很大程度上提升了CFO乃至整个财务体系的话语权。

因此，所带来的影响力的此消彼长和管理层关注点的重点切换背景下，以及操作层面的水平与技巧的不断提升，越来越多的FSSC建设并没有遇到早前常见的业务部门强力反弹。

1、中心化思维与移动互联网时代的不契合：移动互联网时代的标志就是共享，共赢和去中心化和去中介化。注意这里的共享是指数据与信息的共享而不是财务共享中心里面的职能共享，业务处理能力共享。

去中心化就是组织形态的变革，要跨职能和阿米巴化，中心化的思维不会适应新兴组织形态的要求，反而成为了掣肘和瓶颈。应该把决策权交给能够“听见炮声”的团队。

2、统一和规范的财务数据处理是否一定需要集中：在工业时代和PC时代，互联网技术和数据自动化处理能力没有像当前那么发达的时候，这种财务共享中心的做法是符合当时技术环境和时代需求的。而现在的科技已经能够根据场景与技术的结合，智能化实时按照预设好的规则进行标准化处理的时候，再去做财务共享中心的集中化处理，显得没有和当前时代的技术融合起来。