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提到财务数字化大多数人会联想到财务RPA机器人，它可以代替人工处理复杂、重复性极高以及大量的各项事务，从而大量减少企业的人力资源成本，提升工作效率，也可辅助工作流程当中某些环节，实现工作业务流程的自动化。

而财务的数字化转型并不只是说企业应用了一项先进的新技术，然后去提升财务部门的能力，而是指说这个企业它能够创造性地去整合，通过数字化、自动化、智能化减少不必要的工作，优化工作流程，把关键数据用合理的方式融合在一起，推进财务和业务工作的融合，促进企业数据的运营。

共享是全球经济发展的一个趋势，比如优步滴滴出行是交通工具的共享，爱彼迎是住宿资源的共享，亚马逊是数据资源的共享……随着互联网时代发展，财务共享逐渐成为财务数字化转型的具体表现形式，对于企业发展的重要意义也愈来愈显著。

尤其是对中大型企业来说，规模不断扩大，导致集团组织机构复杂，管理效率低下,财务成本不断提高等"大企业病"产生，建立财务共享中心已成为大型企业集团财务转型新战略。

财务共享中心是将企业所有单位的财务核算集中化，建立一个专门的工作中心，配备专业人员，企业集团所有财务核算工作均集中到工作中心进行处理。财务共享是企业建立财务大数据、推动财务职能转变和财务管理模式转型的着力点，打造业务中台，建设财务共享成为数字化转型的有效突破口和主阵地。

在企业总部建立起“财务共享中心”之后，对下属个分公司与子公司实行统一的财务控制，由此建立健全财务制度，规范其行为，从而实现财务监管的目的。由于能够实施高效的掌握下属各公司的财务状况，这种模式的监理不仅仅能节省企业开支，提升企业自身的服务质量和控制权，下属公司只能越来越重视对于财务的监督与管理工作，从而减少了财务问题的发生几率，促进利益最大化。

财务共享发展趋势主要体现在以下几个方面

第一，一带一路推动我们这是中国企业走向国际化，全球化的共享中心的模式势不可挡；

第二，共享中心运营优化成为新的一个增长点；

第三，共享从原来物理集中形式向混合式虚拟化进行转变；

第四，数字化客户服务成为了这种共享中心的重要职责。

财务共享服务中心,有助于提高企业的经营效率和管理水平,而财务共享模式下的业财融合为企业提供新的发展方向。

万物互联和共享经济下，企业构建财务共享服务应自上而下遵循以下路径：

智能化战略——顶层设计——技术&业务

企业财务数字化转型的「最优解」是要自上而下建立数字化与智能化的战略体系，跳出财务的视角，基于公司长期发展目标完成顶层设计，分析企业业务需求，找到业务价值的突破点，并去识别转型制约的因素，制定切实可行的一个实施规划，从而实现全局有效协同，保证企业可持续的发展。

在财务转型的过程要建立技术和业务上的一个双核心的驱动，利用技术孵化和支撑，找到智能技术对于业务的支撑点，从业务的视角思考转型的路径目标和路径，并将转型行动落实到企业日常运作之中，从而达到转型的目的。

同时企业需要加大对新兴技术的一些研发投入，将这些新兴技术的转变为企业实际经营业务价值，实现业务跟技术之间的深度融合。

在转型的过程中财务的定位也发生了一定的变化，主要体现在财务的管理内容和管理重心上，可以划分为三个阶段，

第一阶段，财务的管理重心更多的是资产，保护企业的财产安全，报告财务经济的责任，包括事务的处理和度量分析，这只是财务守护的1.0阶段；

第二阶段是财务价值管理，这个阶段关心的更多是经济价值，更多凸显的是财务的战略，投融资、业绩管理和风险管理；

第三阶段是企业价值的管理，财务逐渐向战略财务转型，战略财务利用手中的财务、金融等各种各样的方法帮助公司成长和发展，加强集中管控，风险监督和共享服务，给股东创造企业价值，推动企业进阶式发展。

想要转型成功进入最后一个阶段，企业一定要有敏锐的数据运营能力，强大的资源整合能力，柔性的组织协作能力，优秀人才的利用能力，还有创新的技术应用能力，这同时也是数字化时代财务发展的趋势。

企业如果想着手去做财务共享的话，建议事先做转型咨询，弄清楚企业目前的发展阶段，企业的关键用户一定要参与进去，然后根据实际情况去进行业务流程的信息化和数字化，否则转型的过程将会出现各种意料之外的问题，也达不到预期的转型效果。

财务共享建设要遵循自上而下的原则，先整体后细节。财务共享服务从来都不仅仅是财务，它一定是由多个方面构成了完整的一个架构体系，而借此让财务共享中心有可能成为一个相对自由性的一个业务主体。同时财务共享建设不是基于现状，一定是基于未来。

具体而言主要包括以下几个方面：

第一，确定企业发展蓝图是否与未来公司战略规划发展的阶段，和企业业务特点相匹配。

第二，要确保企业架构导向与公司未来战略导向相一致。

第三，从战略上审视业务模式、管理模式是否能够支撑满足未来企业的战略发展要求。

那么确定了战略目标时，接下来要做战略解码，那么该怎么做呢？

第一，明确财务共享战略的地位，它是共享中心开展各项工作的一个向导，同时它指导着整体方案的设计和后续各项工作的实施和优化。从顶层上来讲，通过搭建财务基础信息平台制定框架，进行流程的模块化和标准化，提升整体数据的标准化，规范化的水平，并有利于进行横向的比较，为相关决策者提供基础信息。

第二，通过端到端实现业产融合信息的共享。同时要将基础财务工作从现有的成员和公司部门里面剥离出来，使成员公司更关注于其核心业务，去支持企业快速的并购，实现管理方式的快速复制。

第三，建立共享服务输出平台，对外提供财务共享咨询，承接共享服务业务，独立核算创造利润，最终达到规范运营，实时监控，支撑决策指导落地这样的一个目标。

在数字化转型的背景下，财务共享不仅仅是信息化，而是要推动三项核心个工作落地。

一是财务组织模式的变革，打破了原有的组织边界，建立战略、财务共享、财务业务、财务三维职能的体系。

二是财务人员能力上的升级，推动更多企业传统核算型，向价值型，复合型的财务人才去转变。将财务从基础的这种事务性工作中解放出来，把更多的精力集中在战略上。

三是信息技术的革新。建立财务数据管理体系统一财务标准体系，为财务数据集中奠定基础。推进财务职能和处理线上化覆盖度，提升系统的性能，安全敏捷和前端各方面的能力。同时要充分应用智能技术深入挖掘数据的价值，促进财务数字化的转变。

在财务共享落地实施之前要弄清楚财务共享的价值定位，然后再剖析财务共享本身如何落地，给企业赋能创造价值。

财务共享的价值定位可以从以下几方面来看：

第一， 财务的合规与管控，保证账户跟资金的清晰核算，真实反映公司的业绩

第二， 给予业务部门数据支持，通过业务流程前置，实现对业务的指导；

第三， 支撑企业财务决策，最大程度创造和释放价值。从各方面帮助公司提升经营能力，实现对于企业的战略和业绩的有效支撑。

第四， 有利于构建构建商业新生态，基于财务共享中心，将企业的流程由内部延伸到整个产业链，形成这种内循环，打破企业的边界，建立更全面的一个端到端的流程，实现整个产业链的协同和价值的最大化。

认清了财务共享的价值定位后，可以根据咨询规划时的内容结合实际设计一套制度规范，去明确组织不同岗位的工作职责，各个岗位之间的承接关系，组织中的管控关系、协作关系等，从不同的视角来看财务共享中心的实施落地，需要考虑的因素也各不相同。把组织间这些关系理清楚，各个因素考虑全面再去执行财务共享的实施落地，具体包含以下几个流程：

第一个是财务流程上的梳理，建议企业搭建一个自动标准流程框架，获得业务部门的统一认可，建立流程运营状况评价的指标体系，推动各部门合作，把信息质量责任落实到前端业务去。有了这个框架才能更好去推动业财流程上的融合。需要注意的是在财务流程梳理的过程中，要考虑流程上的收益，流程标准的建立，流程效率的提升，还有运营流程风险上的控制。

第二个是运营体系的搭建，搭建过程中要规划清楚共享服务的范围和职能，便于后续的运营和整体的绩效考核评价。在设定运营制度时规划好质量管理体系和标准，也要制定好相关的绩效管理标准。

第三个是信息系统的融合，在融合过程之中，规范数据标准，提升用户的整体体验，在建设过程中要有一体化的思路，将会对于未来做数据挖掘和分析提供很大的便利，不至于分散在各个系统中。

建设财务共享是将原有分散在各个单位的会计核算，资金结算等事务性工作，统一交给财务共享中心，然后依托智慧化与财务信息化平台，为企业组织提供高质量高效率的专业服务，使得财务人员到决策支持、融资规划、资本运作、税务筹划、风险管管控这种紧缺岗位之中去，从价值链的角度来看，是推动财务从中低端向中高端或者高端去做迈进。

那么在业务规划时企业要达成共识，有哪些业务适合纳入共享中心：

1.发生频率比较高的，操作重复性比较强的

能够轻易实现标准化

通过自动化提升效率

可远程离岸操作

2.可以在本地保留核算相关活动的业务包括：

操作必须本地完成（存货和资产的盘点、线下支付等）

业务互动频繁（城管管理的分析，应付账款的分析等）

财务共享落地中业财如何融合——打破部门间的一个信息壁垒，实现数据共享业态。实现业财融合的前提是在财务内部高度融合的基础之上，然后实现财务和业务的全面融合，业务跟技术的全面融合。

首先要进行数据整合，建立数据资产，确定唯一的数据源。实现企业数据好找好用好看的目标。然后通过集成构建业态一体化集成信息处理机制，实现业务流程在系统间的有效衔接，以及财务跟业务数据之间的互融互通，为业财数据交互的一个准确性和及时性提供保障。

推动企业业财融合具体包括以下几个方面：

第一，跟权限管理平台进行集成，统一用户决策权限信息实现组织用户角色权限上的集中管理，这样就达到了系统入口唯一单点登录；

第二，跟数据资源上平台建立财务标准的体系和业务对象的信息，实现基础数据来源上的唯一性，企业级财务及标准体系的统一；

第三，建立企业各个资产系统的交互，信息数据进行打通，实现财务预算跟业务计划机制的融合，建立一体化信息共享机制。

第一，规范前端的信息标准，通过制定经济业务处理规范，明确各类业务信息向财务信息转化的标准规范；

第二，业务系统跟财务系统之间要实现集成应用，比如营销融资等业务部门发生经济业务以后，相关的物资采购薪酬的支出，涉及到财务支出的信息，要按照业务类型信息的标准，协同处理后转化为财务信息；

第三，财务理念要深入到业务部门去，财务会计工作要延伸到企业经营活动的每个角落，普及财务理念和整体的价值。

通过再造业务管理流程，协同技术管理模式，财务信息由事后的核对转变成事前的确认协同，有利于财务高效地与各个部门系统，对企业提供非常有价值的输出。

新定位

价值型：由发现和整改问题逐步转向防范风险提升价值

管理型：由传统的合规性检查逐步向条件型和全面型监督转变

全程型：由事后的逐步转向事前事中为主，事后为辅

智能型：依托于云平台把管控和合规这种监督的视角要延伸到企业业务中

新内容

从财务领域向业务领域拓展，从管理领域向经营领域拓展

新方法

监督方式前置化、监督手段要多维化、监督结果实效化

在财务共享模式下，合规管控搭建的具体思路：

一、依托国家的法律法规，集团公司的规章制度，纪检监察审计检查监督的一些报告，去形成条款化制度和服务目录，并与财务共享本身的服务模式进行融合。

二、财务共享系统中的控制点、控制流程，控制矩阵，包括风险点跟制度条款和服务目录都是联动的，所有的东西都是可以动态变化调整。

三、企业通过优化组织岗位人员，包括分级授权的管理体系，跟服务目录、业务流程，以及控制矩阵进行深度融合，形成共享内控的稽查或者检查监督体系。

四、在这个过程之中，可以引入自动化手段做内控的巡检，根据设定好的规则去监督共享下的所有业务。去帮助管理者进行决策，形成智能化、标准化、常态化、可追溯的财务合规上的管控。

搭建合规管控体系要注意遵循以下几个原则：

第一，以风险管控为核心，去开展相关的规则上的梳理，去构建承载着整个企业经济业务的规则库，有了规则库才可以自动化去执行。

第二，将风险管理嵌入到企业管理业务活动和核心价值链之中去，打破部门的壁垒和业务屏障的束缚，实现风险导向，全员全业务全视角的在线监督。

第三，善于利用新技术和新的监督方法。借助大数据的思维模式，利用聚类关联分析等方法，对整合后的数据进行多维度的分析，深层次的挖掘数据间的关联关系和风险特征，这样的话可以能实现对于风险点的智能化识别、度量监控和预警，提高识别度。

从组织和模式上来看，未来共享可能会呈现共享中共享的趋势。随着业务拓展，大中型企业都将采用共享服务中心作为它的运营模式，而随着各大共享服务中心发展到一定规模，纳入了很多的业务流程，并且数字化转型已到了一定程度，市场上极有可能会出现为共享中心服务的共享，成为共享中的共享。

从实施和路径上看，技术和人才是未来共享服务的关键因素和瓶颈。随着数字化的程度逐渐增高，共享服务中的这种自动化，智能化的程序所占的比重将有可能超过人力工作的一个比重。

除了新技术是共享服务的关键外，与之对应的是硬件上人才素质同步，在共享服务中，人要成为作为机器管理程序的制定者，那么他将成为懂财务、人力资源、税务供应链，懂IT的复合型人才，这个一定是会成为未来市场急需的。

未来共享服务的核心一定是构建人才能力加资源这样的一个共享平台，就是我们说的一个共享中的共享。

在财务共享中心的发展趋势中，数字化是非常显著的一个特征，无论是财务的定位还是客户需求的明确，都离不开数字化。

企业通过环环相扣的一个主价值链循环来为客户创造价值的，价值链也可以理解为说一个的子循环，而这子循环包括了企业的产供销、交付、研发、维护、安装等，这是企业运营整体的共享模式。

从财务管理的角度来看，如何做计划，如何做执行，如何做监控，如何做改进，数据的流通和共享形成了完整的管理循环。财务部门的定位是在企业经营管理过程之中采集内外部信息为管理做决策，管理效果很大程度上决定了企业的经济效益。

财务的数字化共享离不开技术的推动，想要实现企业数字化运营，包括客户数字化服务的目标，企业就要去强化中台建设，打造移动化智能化的链条，推动业务应用的中台化。

其中，企业一定要有前瞻性去考虑中台的架构领先性，业务协同性、信息共享性，还有移动智能性，广泛连接的特性。然后再去支撑公司和服务数字化创新的发展。

5.3.1 中台建设的战略目标

中台建设的目标应该从以下几个方面考量：

第一，考虑未来的业务应用系统，要实现全面云化敏捷化，这样我们可以基于企业中台形成的公共共享服务能力中心，去构建我们迭代升级以后，就是新一代的业务和我们服务应用的信息系统。

第二，业务应用要全面实行移动化和智能化，实现移动端和电脑端的应用融合，全面实现业务应用的移动化，满足移动办公的要求，实现智能化技术与业务功能全面的融合，实现智能决策、辅助办公和智慧办公等。

第三，考虑未来怎么打造互联网数字化生态圈，广泛链接行业内外部上下游的资源，去打造互联网数字化的生态圈，去适应社会形态，打造行业生态，培育新兴业态。

5.3.2 中台建设的发展蓝图

从发展的蓝图上来看，在勾勒总体的架构时，自下而上分为感知层、网络层、平台层和应用层。业务和服务这种数字化的，一定是聚焦在平台层和应用层的，并且要明确业务规划和应用规划，技术规划和安全要求的内容。

平台层要基于企业未来建的云平台，去搭建自己的业务中台，构建协同去共建企业级的数据中台和物联管理平台，将各个专业的业务数据、物联等这种共性需求沉淀封装成共享的服务，去实现数据融合贯通，资源开放共享，并且支撑前端应用不断创新。

应用层一般是基于业务中台和数据中台统一的服务，在统一的数据模型和技术标准的框架下，去实现对各类微应用的建设。通过打造满足人财物等各个方向的需求，灵活去支撑，灵活的构建和快速的迭代，实现岗位的定制化。

5.3.3 中台建设的演进路径

从中台建设的演进路径来看，在建设的过程之中要考虑清楚中台跟业务应用之间的一个协同，财务管理中台这样的业务中台，与业务系统协同要服务于公司的经营管理。

新建的系统原则上来讲一定是基于业务中台的构建，业务系统的部分业务要向中台去迁移，信息化集中共享能力持续增强，用户的前端应用方式未来一定会趋向于多样化和灵活化。

财务共享中心和业财融合模式，是企业不断发展的必然选择，而新工作模式的变化对企业内部控制工作也带来了诸多挑战，需要企业仔细分析这种模式下企业在控制环境、信息与沟通、风险评估、控制活动等方面的难点，并积极攻克这些难点，确保内部控制充分发挥作用。

本文摘自：酷公司训练营