本文核心观点

• 在选型的过程中，财务应该为系统是否能够解决当下和未来的业务和管理需求负责评估工作，IT应该对系统架构、安全性、跨系统对接等偏IT相关的方面负责证明评估工作。财务为主，IT为辅。

• 在系统运维阶段，财务数字化系统的主运维管理员应该由财务人员承担，IT人员配合支持系统接口的变更和新需求的开发响应。

• 受益方直接为财务部门的预算应该由财务部门承担，跨部门受益的系统升级改造的预算可以放到IT可更上一级的专项项目预算承担。

• 项目协同的过程，大家应该不分主次，相互尊重，相互理解。

其实很多OP项目选型IT在决策上的重要性程度很高，一方面是由于IT工作确实有很高的技术门槛。出于财务以及业务部门长期合作关系以及后续系统上线过程中项目管理能力等方面的考量，IT确实起到了非常关键的作用。

随着市面上成熟的SaaS平台越来越多，企业在选型相关的业务系统时，IT的工作更多开始偏向内部信息系统整体架构和集成解决方案后，财务数字化系统更应该回归到它应用的价值属性，遵循“责、权、利”对等的原则，在责任范围、工作职权以及考核利益方面，财务数字化系统的第一价值属性应该是财务部门的降本增效。所以，基于这个逻辑，应该是以财务部门的需求和价值评估为主，IT部门的专业建议为辅是比较好的配合。如果以IT为主，那么就比较容易出现选的系统不符合业务部门的需求。因此，我觉得系统选择的主负责人就应该是谁使用，谁主责。所以如果组建实施过程中的项目团队，公司内部的项目经理也应该是最受益部门来担当。

在系统运维的过程中，很多企业可能并没有培养财务数字化人才的意识。财务部门可能下意识地认为系统就应该由IT部门来承接，但是这个想法其实并不能最大限度的挖掘系统的价值。我觉得财务数字化系统可以大幅提升作业效率，那么节省出来的相关人才完全可以转型成为系统的管理员，通过运维系统资产和运营系统数据来创造价值。财务数字化人员（不涉及相关开发能力）归属到财务部，成本和收益都归属到财务部门，才有动机把系统用好。如果财务部门指望IT部门通过被动响应来运维系统，一方面动机不足，另一方面临时性事务多，协同成本高。归属到财务部的数字化人才因为更懂财务部的业务需求，所以也更有可能主动提出建设性的有价值的建议，同时因为懂系统配置，所以被认可的方案就可以自闭环实施落地。

在推动后续涉及开发成本的优化项目的过程中，因为IT系统有时候是互为连接的，相关工作的预算应该由谁来承担。还是要综合来看系统建设的价值属性和职责属性。如果是涉及到跨系统跨业务的基础性设施，所有业务部门都会受益，那么一般预算责任部门放到IT部门比较合适。如果受益部门非常集中（例如报销，虽然全员使用，但财务受益更明显和可度量），那么预算和责任放到财务会更加合适。如果涉及到上下游系统改造，双方都会受益，双方可以协商由上级领导协调确定预算的分配。

其实很多时候，公司内部的协同问题都存在责、权、利三者没有定义清楚的情况，很普遍也很正常，我们应该积极地正视这种现象。我建议项目协同的过程中，大家要回归客观理性，不分主次，互有配合，追求长期友好合作的原则。相互尊重，相互理解，相互认可，这样才能持续推进财务数字化工作的开展。