我们所说的项目，通常分为两类，第一类是利润中心项目，比如说销售机会、交付项目；第二类是成本中心项目，比如说培训、内部会议。

利润中心项目是不是应该实行预算控制呢？我认为不是非常必要。这些项目是帮助企业获取利润的，项目人员工作是帮公司赚钱，如果我用预算去控制，相当于我控制了员工帮公司的活动。打个比方，如果我规定豹子出去捕猎，每天只能跑1000步，大家可能会觉得可笑。但如果我用预算去管理利润中心，就是这样的模式。

当然利润中心也需要管控，那管控点在哪里呢？控制无效出差或者低效出差，这就不能光靠财务部门了，需要业务部门和财务部门通力合作，财务部门提供必要的数据，比如票据违规分析，事项合理性分析，重复差旅与业绩效率分析等等，把销售行为、销售业绩、客户画像和费用结合起来分析，才能做到有效的管控。

成本中心项目是比较适合采用预算管控的。成本中心项目的目标可以有效描述，采用预算+标准的双重控制可以有效的控制支出。比如财务部就是一个比较典型的成本中心。但是当成本中心的人员从事利润中心的项目，比如财务部帮助销售部门处理业务，这个时候费用应该归属利润中心。反之也是一样，销售部门要安排一个年底会议，也要遵循成本中心的控制规则。

通过上述分析可以得知，利润中心和成本中心项目对应的预算机制是不同的。在不采用预算管理软件的情况下，对于利润中心项目进行管控，需要财务业务一体化管理，通过财务部门和业务部门的沟通，来掌握各项预算的开支情况。这种方式既增加了财务人员的工作压力，同时还存在预算滞后性。同时，对于成本中心项目的预算控制，可能会因为领导对预算管理认识不够、编制时间不充足、预算管理与企业战略目标不一致等情况，导致最终的预算执行大打折扣。

好的软件产品都必须承载管理方法论，指导用户如何去做业务，把方法论通过产品落地，把管理效能发挥出来。面对复杂的项目预算控制问题，每刻将各项差旅及费控规则内化于系统中，使报销流程和费用处理标准化，尽量减少企业沟通产生的内耗，减轻财务工作量——对于核算项会发生动态增减的预算科目，系统可设置不同的权限，有效实现预算的管控。

预算周期：对于不同的预算科目，均可支持按月度、季度、半年度或年度编制预算。

结转方案：可为公司、部门、项目等组织设置预算结转的方案，即期末结账时将某一预算单元的余额转入下一期的预算单元中。

任意横向辅助核算单元：支持编制某个部门或某个具体项目的预算，只需要通过简单的配置就可以灵活支持企业各种费用核算要求。如项目预算，对于不同的细分预算科目，均可自主选择对预算的占用进行控制（允许超标及百分比，或不允许超标）和对预算的占用进行预警。

多维费控：基于时间、城市、职级等多个维度，可以配置针对不同费用类型的标准；既可以将标准运用到不同的部门和特定的人员身上，也可以综合在一张报销单内进行控制。费控的控制力度有柔性和刚性两种，柔性提示明晰的告警信息，刚性则会禁止提交。

以上文中的成本中心项目为例，财务人员可在每刻系统中针对项目下的所有成员设置统一的费用标准，同时支持财务人员调整控制周期并选择不同的执行力度。此外，在预算控制中也可以设置预算预警值，方便审批人及时获取预算进度提醒，防止遗漏超过预算的报销单。而当成本中心的人员从事利润中心的项目时，系统也支持费用标准的控制范围调整为部分适用，灵活满足不同的费控规则。

对于利润中心项目的预算控制，由于该核算项动态变化较大，实现预算的管控一方面可以通过在控制力度中设置较大的柔性值，达到只统计不控制的目的；另一方面每刻系统可快速记录员工在事前、事中、事后留下的报销行为数据，自动进行数据收集，清晰呈现多维度的各项费用支出和剩余情况，便于管理者制定费用优化管理方案。

随着公司规模的不断扩张，其在预算控制上的问题越发凸显，如何实现预算控制与战略目标步调一致成为企业发展中的关键因素。每刻报销通过打通“事前”、“事中”、“事后”报销流程，让预算使用情况可视可控，再也不需要各成本中心凭借人工手段去管控预算，时滞性得到了解决，管理更上一层楼。

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