→财务管理的八大陷阱：财务与企业战略脱节是致命局（上篇）

陷阱5：预算管理职能缺失

从财务预算管理方面看，对涉及企业内外各种经济现象的财务预算管理方法，在许多企业并没有得到实际应用。

普遍存在着对预算管理不甚了解，或财务预算管理流于形式，或只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象。

致使不能通过财务预算管理，正确处理与企业战略管理、企业绩效评价、企业资源分配、企业风险控制和提高企业经济效益的关系，把握好财务管理的正确目标和方向。

从财务成本管理方面看，许多企业不能以从产品为重心转向以作业为重心，致使财务成本控制的视角还没有从传统的降低成本的初级形态转移到成本计划、成本预算、优化配置资源、合理的成本、事前预防重于事后调整，以及重组生产流程方面上来。

从企业绩效评价方面看，评价企业业绩仍采用那些不能反映成本或资本费用，不能反映企业生产经营的最终盈利或价值的指标，诸如权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等，在现有财务评价指标体系中缺少对技术创新能力的评估指标。

尤其是目前已被世界一流公司用于业绩考核与评价的附加经济价值，更是很少进行深入的研究，从而制约了企业发展战略的实施，影响企业的可持续发展。

陷阱6：多元化理财陷阱

不少企业当财务势力和规模扩大之后，财务管理人员就热衷于多元化理财，忘记了这其中存在的巨大风险。

在他们已经发热的头脑里只记得“不能把鸡蛋放在一个篮子里”，可是另一个篮子是什么样子？你熟悉吗？放得进去吗？放进去会是什么结果呢？

这种不根据企业的特点结合社会发展，守好企业根据地的盲目扩大行为，常常会落入多元化扩张的陷阱，并由此造成企业扩大规模后，由于组织机构的变化和膨胀、职能部门的增加和复杂化而患上“大企业病”。

造成扯皮、排挤、内耗等因素相应增加，以及出现各部门争预算指标、争投资以及各自为政等现象，往往是人为的造成了企业资源的浪费和经济效益下降。

陷阱7：内部审计徒有其表

现在有相当一部分小型企业没有建立起内部审计机构，已经建立内部审计机构的企业（包括一些上市公司），内审也只是对于有问题的或者是不太信任的下属进行审计，对于同级和上一级的监督显然没有作用和意义。

审计的地位无法超然独立，难以充分发挥应有的作用。这种内审组织体制往往因为存在着利益关系制约其权威性的问题，而使内审机构及其人员的工作独立性比较弱。

由于国有企业所有者缺位，同时内部审计又代表企业高层经理人监督其下属，因而形成了双重身份（即内部审计既代表国家监督企业，又代表企业高层监督其下属），这种定位上的重叠和偏差，必然会导致内部审计的独立性不强。

内审部门的负责人必须能和董事会、国资委建立起直接交流信息的机制，并直接提交书面工作报告，形成对企业经理人的制衡机制。

内审人员不得承担经营责任，不能参与内部控制系统的设计、安装和执行。内审人员应定期轮换，长期负责某一管理职能或部门的审计工作也会使审计者与被审计者的关系产生微妙变化，所以定期轮换可以从组织上保障内审人员的独立性。

陷阱8：管理工作方式滞后

企业财务管理者要想获得成功，必须要不失时机的改变财务管理的工作方式，使财务管理向市场经济体制的现代化、信息化模式转变。

企业的财务组织机构也要进行适当的调整，通过修订各种财务管理制度，明确权责关系，改变传统的财会合一的机构设置，适当加强组织的沟通与协作，搭建起财务、管理信息平台。

并使财务管理能够主动地支持企业的再生产过程，贯穿于企业生产经营事前、事中、事后的全过程，为企业正确进行各项决策和防范风险控制创造良好的条件。