从CFO到CEO,财务思维与业务思维的区别是什么?
01 财务思维与业务思维的三大区别 1. 财务思维重短期,业务思维重长期 如果画一个图,横轴是时间,纵轴是现金流的话,任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形,一开始现金流为负,慢慢减少亏损,然后损益平衡,然后开始赚钱。 有的企业是“小S”,有的是“中S”,有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。 “大S”的极致是亚马逊,连续15年亏损,资本市场还不离不弃,这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候,资本市场没有这么宽容仁慈,很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架,有的甚至付出了生命的代价。 2. 总量最大化VS效率最大化 财务追求比率(效率)最大化,业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块,一块生产制造,一块营销销售,做出来,卖出去。生产制造效率最大化是好事,但是营销销售效率最大化后,当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候,公司的总利润没有得到最大化,因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律,总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。 3. 决策的相关成本原则 业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化,相反,不随这个决策的变化而变化的成本,对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本,比如沉没成本,还有不该分摊的固定成本。 我们财务与业务相背离,相冲突,往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系,业务则要根据实际情况,做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文,所以只有财务更好地了解当事的业务,了解公司整体运营,了解整个行业的特点及公司所处的位置,才能在两者的权衡中,找到一个合适点。 02 财务如何懂业务? 财务人员如何快速融入业务?具体的路径有哪些呢? 任正非给财务人员指出了三个方向: 方向一:参与项目管理 企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注某一部分的工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,财务人员经历了这样的循环,则可以为转身成为CFO奠定基础。 方向二:参与经营分析 华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。 方向三:参与预算预测 财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。分(子)公司要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来主导。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。 财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。 那么,财务懂业务要懂到什么程度呢? 华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求:懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂,实际已经蜕变为一个经营管理人员了。 华为财务要“5懂”: I 懂项目:了解项目的不同阶段,比如不同阶段对人力的需求是不一样的,不能是一个项目10个人从头干到尾,没有资源的新增和释放。 II 懂合同:比如付款条款是如何约定的。 III 懂产品:这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的。 IV 懂会计:比如哪个时点确认收入,如何把业务管理和财务管理结合在一起。 V 懂绩效:项目经常是临时的,做完就撤了,如何设计这个项目的组织绩效。 03 业财融合的工作角色 从财务分析工作看差别: 1. 传统财务多是财务分析,以财务数据为主要分析对象,多是分析公司层面突出的表现和问题,不深入,也难以深入。基本提不出改进建议。分析多以发现问题为主。 2. 业务财务:既要从企业总体出发,又要兼顾各个细分领域。结合财务数据、业务数据(信息很细化),发现业务问题,而且需要帮助业务提建议,分析建议,大小决策支持。有些分析,甚至远远超出了传统财务的范围,比如客户价值分析等。 从库存管理工作看差别: 业务财务助力库存管理: 若公司库存一直处于较高水平,这一方面使得公司在库存方面积压了很多资金,同时有些原料还经常因为过期而造成损失。同时,在公司老产品即将退市的时候,经常有一些专用料件因停产而长期滞留在库存中。 传统的财务通常的做法: 分析原材料的库存占比,寻找占比较高的若干原材料。 分析原材料的库存变化,即对比不同月份原料金额情况。 同样对产成品做出分析。 计算周转率。 列示变质毁损原料账面金额。 分析占用资金的成本。 定期列示有问题的专用料件情况。 如何做的更加深入? 结合物料出厂时间、销售计划和生产计划,定期分析和提示有过期风险的物料情况。 定期结合BOM单情况,分析专用的非成套料件和价值高的非成套料件情况。 结合领用习惯,设计物料摆放便于实物流的“先进先出”。 分析为不同产品的备料情况,看低价值的产品是否备货较多。 分析和确定安全库存。 定期对问题物料进行分析并协助处理。 结合应收款、应付款、资金情况等分析和建议备货策略。 该公司分析和确定物料库存量所考虑的因素: 1.分析安全库存 结合供货提前期:分析不同运输方式的运输时间 考虑生产的均衡性:不同生产需求的概率 分析缺货成本 2.分析库存量 分析库存成本 分析不同运输方式的运输成本 分析其他库存损失 该公司的具体做法(普通通用物料): 1.按照均衡生产每天的需求量*提前期计算备货量A1. 分析几个典型的运输方式的运输成本B1 分析A1的仓储成本B2 2.考虑为突发需求备货量,根据以往突发需求的情况,测算频率最高的突发需求量A2. 考虑频率最高的突发需求的缺货成本,即损失订单的毛利润,和真正出现损失的概率,计算得出缺货成本C1 分析A2的库存成本C2 分析A2的其他库存损失C3 04 业财融合对财务组织结构的影响 案例:某集团业务财务的设计 –组织结构示意图 三足鼎立的结构 战略财务: 与集团战略部、绩效部门一起组成企业本部的参谋部门,把战略转化为政策,把公司意志转化为行动。 为集团经营决策提供指导,为下属企业业务财务提供支撑。 分八个专业(对应公司预算、成本、材质、收购等八个领域)。 四个研究团队(汇率、税务、风险、成本)。 要求:要专精,比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论,能钻研出自己的成本管理体系。这些往往都并非单枪匹马所能达成的。 业务财务: 销售财务,产品财务,研发财务,海外财务等,他们不出具数据,但把数据做成信息;不制定政策,但把政策运用到实际中,是战略财务在业务中心的代表。 每个业务单位再往下细分,又配备更下一层的CFO,犹如一张细密的网。 共享服务中心: 集中处理账务和财务信息,提供个标准化报告 要求是标准化、专业化 对业务财务的要求: CFO具备广阔的专业知识,辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。 业务财务则必须充当通才,拥有广泛的视野和知识面;要用过公司内部的一套财务管理认证体系。 业务财务的工作方式: 走出去,坚持不懈地给其他部门沟通、交流与培训。 你要想开展好自己的工作,让客户理解你是非常重要的。 总结: 对组织结构的影响: 通常需要专职人员 通常需要统一的规划和要求 成功要素: 领导大力支持 业务高速发展,投入大量人力财力支持 财务规划设计科学到位 执行得坚决彻底 05 如何实现业财融合 财务向业务方向融合,就是所说的业财融合。业务向财务方向融合,可以理解为培养业务人员的精细化管理能力或价值管理能力。同时对业务与财务提融合要求,才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础,业财融合才有可能实现。每刻科技基于最新的人工智能、大数据、云计算、移动互联网技术,为企业提供新一代业财数据一体化和财务云共享平台,助力企业实现业财融合。如果您对每刻解决方案感兴趣,欢迎点击下方链接,获取一对一专属咨询。(本文摘选自:财务职场)