随着数字化进程的推进，各行各业正在不断拓宽数字技术的应用范围，新一波数字化浪潮已经到来。数字化的三股推动力，到2030年或可转变并创造10%到45%的行业总收入，提升效率、生产力以及中国企业的全球竞争力。

作为企业信息管理的核心部门，财务需要在数字化技术装备下，成为企业“数字神经系统”，帮助企业与其利益相关者之间建立更广泛的数字化连接，实现数据传递与处理的全面在线、实时互联，完成从价值守护到价值创造再到增值共享的“蝶变”。 

从数字经济1.0到数字经济2.0，带来了商业模式、组织模式、运营模式的革命性变化。企业要考虑这些“变化”所带来的颠覆性作用，并顺势而上，重构自我。

数据驱动商业决策，创新商业模式。数字化趋势已成为颠覆性力量，企业需要重新审视数字化战略。企业以客户为中心的每一个关键旅程，都正在通过构建应用场景和计算机算法高度融合的数字化生态，进行模式创新和流程再造，重新定义未来智能商业。

技术重构生产关系，创新组织结构。随着商业模式发生变化，组织结构的创新也迫在眉睫，例如企业是平台化模式，就要求设计相对应的分布式组织结构。同时，技术的提升使得工作效率大幅提升，个人的自我驱动意识和创新能力逐渐迸发，组织和人的关系将基于数字化得以重构、连接与交互，从而形成数字化的组织形态、数字化的虚拟团队。

工具提升运营效率，创新运营方式。商业模式的成功离不开有效的运营管理，组织结构的改变也是为了提升运营效能。在传统运营模式下，企业普遍面临两大痛点：客户需求难以捕捉；流程运转速度迟缓。数字化工具恰恰能够帮助企业解决这些问题，形成数字化运营平台，打通数据、客户和运营，重塑各个环节，升级客户体验，提升运营效率。

未来企业要适应市场的变化，除了对内进行自我改革和升级，还要对外进行生态链接与合作，利用区块链等技术构建数字化交易链、供应链和价值链，重构产业生态各节点企业之间的交互方式和资源组织方式，优化产业生态价值的共创与分配机制，最终实现增值共享。

交易链数字化。在日益复杂化的商业世界中，交易参与方包含了多个生产商、供应商、服务提供商、客户、监管机构以及税务机构等，可以将涉及多个交易主体的多个交易事项整合至一个交易平台，并积累成可信的交易型数据化资产，然后基于可视化的大数据，对交易“事前、事中、事后”的全流程进行分析改善，从而提升交易效率。另一方面通过交易过程数据上链存证，有效保证交易合规和防控交易风险，从而建立各交易方互信互利的生态圈。

供应链数字化。供应链是连接和完成整个生产和交易的必要支持。通过数字化的过程，可以让多个参与方共享交易、应收、应付等数据，让整个供应链全部连通起来，实现全环节的全协作、全可视化，从而改变传统供应链低效率的运转模式，最后基于数据流的链式实时结算，可以在销售瞬间实现价值分配，达到供应链企业群体获益。

价值链数字化。价值链是供应链上各个节点增值的连接点。通过收集在供应链运行过程中生产的数据，然后将收集到的数据进行统计分析，或者同竞争对手的同类数据进行对比分析，然后得出自己这条链中各环节在运行中的竞争力价值，帮助管理者提高本链在同行业中的竞争优势。同时，通过区分价值链上行为的增值与否，减少非增值活动，从而降低时间、机器、人员和资本的成本。 

以技术为源动力，财务部门可以搭建财务数字平台，重塑财务工作流程，优化财务决策模式，升级财务管理服务，提供有价值的数据分析报告，在企业新业务的布局和价值创造上发挥更大的影响力。

第一，自动化工具，重塑财务工作流程。当前，财务信息收集及财务核算的“上游”的数字化、智能化报账工作刻不容缓。一方面，需要将分散于各地的基础财务业务集中起来，进行专业分工和流程再造，并构建覆盖全业务流程的财务信息系统，实现对财务信息的快速处理和实时共享；另一方面，要打造专业的COE团队，重新改造设计出更符合机器人运行和管理的流程，实现从数据断点的手工作业到基于规则的端到端的全流程数字化。

第二，数据分析＋人工智能，优化财务决策模式。在实现企业价值创造的过程中，决策作为管理的重心，需要综合大量的数据并通过模型和算法支持。财务部门可以利用高级分析技术对规模巨大的数据进行分析，根据可视化分析和数据挖掘结果做出预测性的判断，获得数据驱动的业务洞察。同时应用机器学习与人工智能从海量数据中快速并准确地挖掘数据内部特征和规律，根据模型进行精准预测，并进行持续的自我优化。原先经验式的传统决策模式将逐步向智能辅助甚至人工智能主导的新决策模式发展转变，从而有效地帮助决策者制定合理的经营策略，最终成为整个管理决策体系的中流砥柱。

第三，中台架构＋微服务，升级财务管理服务。通过财务中台的映射微服务，建立规则转换中心，将千差万别的“业务语言”转换为统一的“财务语言”，就可以实现业务系统和后台系统之间的数据对接和传递，并实现对数据从加工到服务输出的全链条管理。财务中台给企业带来的是多方的收益，不仅助力企业智能化、敏捷转型，更提高了企业的综合效益，包括推动业财融合、强化数据应用、实现降本增效、助力转型升级、提升智能化程序。例如，未来财务共享服务中心可以从会计核算向业务前端延伸，为企业提供拓展性的服务，从而进化成财务中台，实现从业务端采集数据到财务端加工、分析的全面在线、实时互联，并进一步推动财务自动化、数字化的发展。 

为成功实现数字化重塑，财务组织需要形成数字文化氛围，让数字思维成为工作牵引器，构建新的数字战略重点，积极引入和利用数字技术，建立新的工作模式，打造数字财务团队。

第一，CFO引领，构建数字文化和思维。数字化转型让财务人员从数据的使用者，变成数据的管理者。CFO需要从幕后走到台前，以前瞻性的数字化文化战略，建立全员数字化思维，带领财务组织驾驭数字化技术，重塑财务组织和职能，参与甚至领导整个内部数字化架构的顶层设计，推动企业的数字化进程和业务发展。

第二，技术运用，引入数字战略和工具。云计算、流程机器人、商业分析、人工智能等一系列新的数字化工具正在重塑企业业务的各个方面，这些工具对财务的未来也意味着影响深远。CFO需要拥抱创新数字技术，灵活运用财务工具集，把复杂的财务数据变得简单，再让简单的财务数据变自动化，实现自动化的数据归集和分析，从而引领财务走向智能化未来。

第三，“内外兼修”，培养数字能力和员工。数字技术不会改变人的重要性，所不同的是会对人才素质和技能提出更高要求。一方面，CFO要改进能力模型，特别是与财务职能相关的能力，鼓励财务人员突破传统的财务技能，学习与新技术或流程设计相关的专业知识。另一方面，CFO需要引入数据分析和预测人才以及具备跨职能部门知识的人才，甚至尝试到业务部门中物色人才，这样有助于推进数字化改造进程，并提升整个财务团队对业务的支持水平。

第四，跨部门合作，实现开放合作和协同。将数字化财务部门的目标与愿景与公司整体业务和数字战略联系起来，这是非常重要的。一方面，CFO要加强与其他高管的合作，并倡导与技术、业务运营团队之间的跨职能合作，协同重塑公司的发展。另一方面，CFO需要公开本部门的数字化进程，与其他高管分享过程中的宝贵洞察力和经验，打通跨部门合作的壁垒。

财务部门除了掌握着对企业生存至关重要的资金流，还要善于驾驭对企业发展不可或缺的数据流和信息流，运用数字技术帮助企业领导者做出更明智的决策，从企业的“财务顾问”升级成为“数据顾问”，为打造智慧企业创造新的价值，最终迈向数字化成功。（本文来源：财资一家）