在很多财务总监眼里，费用管理只是其中的一块业务，可能都没有在意过企业的费用应该怎么管理，但是对每刻而言，费用管理却是我们每天都要面对的课题。
当初提出“点、线、面、体”的费用管理体系，我并不是想博人眼球，只是想用“启发式”的方式，让更多财务同仁能够非常容易地理解费用管理的体系，而基于这样的体系，也可以体系化地设计或优化自己的费用管理相关的制度。
因此，我们常把企业的费用管理体系比作家里的“净水器”，不管是咱们的业务领导还是费用会计，就是要负责把“费用里的杂质”过滤出来。不合理的费用、虚假费用、不合规的发票都属于费用里的杂质，都是需要流程中相关环节的负责人认真审核出来的。很多企业的费用管理工作都花在审核上了，也就是花在“过滤”这个步骤上了，投入的人力非常多，而对抗相关风险产生的价值却不一定大。费用管理的体系，本身就是“点、线、面、体”的整体体系，我们并没有创造一个新的体系，而只是想用合理的语言来描述这个体系。“点、线、面、体”这个概念既是立体几何的概念，所以相对来说大家记忆起来比较容易。下面，详细来讲一下这几个概念和相互之间的关系。例如，一趟差旅、一次会务等。没有把点对应到一笔费用是因为常常企业走流程不是一笔笔费用单独走的，而是一个业务事项包含的一系列费用一起提交的。因此，一个业务事项就像“一滴水”，是一个点。点状的管控，是针对一个业务事项的管控，一趟差旅和一次会务的费用预算申请，就是针对一个业务事项的管控。针对一个点的管控，可能事前管控或事前事后管控。在我们每刻报销的系统里，事后报销去关联事前申请来实现的管控就是一种点状管控的系统落地方案。针对一个业务事项管控的最大难点在于，对于一个业务的产出，可能需要多次支出才能实现，甚至很多支出是不产生业绩的（销售过程本身也是一个转化漏斗）。如何把握支出的“必要性”和“合理性”或者“性价比”，才是费用支出的艺术所在。一个业务事项的费用审批，要通过一个完整的审批流程，才算是完成“过滤”的。线型管控其实就是企业的审批流程。针对不同的业务特点，企业应该设置不同的审批流程。有一些费用特别专业，那么需要一些专门的专家参与审核。线状管控主要解决业务的支出费用的真实性（是否有非业务支出混入报销）、费用的归属（涉及到费用的跨部门或跨项目分摊）、领导的知情权等等问题。同时，为了提升企业的审批效率，降低领导的审批工作量，也可以设置分级授权审批。审批流程是不是设置的越长越有效？不一定，审批流的设计既要考虑有效管控，又要考虑高效管控。过长的审批流有时候是既浪费时间又降低管控的有效性，参与审批的人多了，反而更容易变成形式上的流程，却没有真正起到实质上管控的作用。面状的管控就像一张“过滤网”，主要对应企业的费用标准。不同的企业会制定不一样的差旅政策，例如不同等级员工各城市的差旅、机票和火车票标准。费用会计需要根据企业的费用标准过滤出超标费用并且进行相应的处理动作。企业的差旅标准就像定义了相关工业标准的过滤网，实现超标准的杂质的过滤作用。体状的管控就像一个立方体的蓄水池，主要对应企业的预算管理。一个项目或一个部门的费用，随着时间的积累，就会有一个积累量。一个预算单元的定义，通常是有限额的。超过限额就等同于“水超量溢出”。体的管控是整体的管控，是针对具体业务目标的费用管控或者费用经费的强限制性管控。点、线、面、体的管控体系是相辅相成的融合体系，能解决业务中的特定费用管理问题。举一些例子：如果只有点的管控，但是没有预算整体的管控，容易导致看上去合理的过程，最终没有达成相应的绩效目标，从整体上，费用支出的负责人反而容易在过程中浪费而忽略整体目标。反过来，如果只关注整体预算管控，却不关注点的过程管理，也容易让预算管理实效，无法通过过程管理提升费用的效应，浪费可能会更加严重。同样，面状的管理和线状的管理，都是对点状管理的有效补充，使得业务事项的管理越来越高效，在过程管理中形成企业正向的费用支出价值观。通常有个规律是企业越来越大，整个费用管理的体系越来越重。一般小企业不大会采用预算管理，同时，大企业的审批流程也会越变越复杂。这些都是随着业务的复杂度提高和企业规模的增长而随之改变的。如何设置既有效又高效的审批流程也是一门艺术，与一个企业的文化、历史沿革、领导偏好等都有关系。
400-6789-576
