费控的终局:生态模式与自营模式的"三视图"

赞哥前言:今天要讨论的这个话题,其实是一个很难有标准答案的话题,我想尝试站在几个角度去讨论,终局会往哪个方向去演化。为此,我整理了生态模式与自营模式的“三视图”:客户视图、竞争对手视图与自我视图,供大家品读。

如果站在服务商的角度,这个命题会有点像电商里的京东模式或是天猫模式,但是最后京东也有了旗舰店,阿里也有了自营的商超。孰好孰坏,在不同的情景和假设下会有完全不同的结果。处于不同的角度,这个问题会有哪些答案呢?

今天,我整理了一下生态模式与自营模式的“三视图”:客户视图、竞争对手视图与自我视图,这就是我的答案,供大家品读。

 不同的客群,会有不一样的选择

//首先,针对小微客群(200人以下)的企业

其实企业的费用管理的需求没那么大,选一家好用的供应商往往就能满足其需求,其实他们并不是特别关心生态模式还是自营模式,甚至他们厌恶决策成本,希望低成本先把业务跑起来,在考虑解决方案的时候也不会特别的系统性。

所以,无论是生态模式或者商城自营模式的费控厂家都能满足他们的需求。但这里有个假设是费控的功能都是能满足的前提下。

这部分客户,很容易形成先入为主的选型结果。越是不懂的客户,越不会货比三家。但是,懂行的客户还是会做比较的。

在比选的情况下,选择的结果和销售团队的专业程度有很大关系,在具体客户上,产品功能和模式上的差异只是竞争的一个维度。所以,自营模式在偏小的客群里是有生存空间的。

但是,小微客群不是一个特别好的客户,因为客单低、存续低、获客成本不低。

//其次,是中大型的客户

这一类企业会有较明显的两极分化情况。信息系统的建设程度很不相同,内控的规范性也很不相同。

但相同的点是,这一类客户基本上还是会做一定程度的比选,并且财务管理也可以考虑正规化了。财务的上心,将会对系统的专业性要求上一个台阶。而另一个台阶,基本上IT的需求构成的,就是要与各类系统的互通互联。

所以在这个客群里面,企业的费控就不只是两种模式的比拼了,这个客群里,对于商旅部分,应该说是两种模式当下基本上都是可以接受的,取决于前端的销售怎么营销。

但是,更重要的部分是费用管理专业性的部分。生态起家的供应商,基本上无法在专业费用管理的需求上胜出了,因为行业深度的积累不够。所以,这个客群来看,长周期还会是专注费控做生态模式厂家会更占优势。

//最后,就是集团型超大型客户了

毋庸置疑,这个客群基本上与自营模式无缘了。因为企业的业务连续性、风险控制等需求,还有的甚至每年都会对商旅供应商进行招投标。这种情景下,自营模式就没办法支撑企业的这一类需求,直接出局。

而且这一类客群,对费用管理专业性的要求会非常高,没有在这个专业上有持续积累的厂家根本就没办法满足客户的业务管理需求。

生态型厂家通过整合生态,减少了重复造轮子的工作,与生态分工明确,专注费用管理的需求满足上,在这个客群上无疑能够利用好聚焦带来的资源优势。




#结论#



所以,从客户生命周期的角度,从小企业长成集团型大企业,企业需要的费控终局应该是更偏向生态模式的,因为产业分工更精细。企业不在乎采购的决策成本,而且更关注细分厂家的专业度。



 站在厂家服务的角度,其实也是有不同的选择


目前有自营模式的服务商的规模,通过这几年的资本加持,与传统TMC服务商来比,形成了一定的规模优势,从而也实现了“综合”服务能力上的优势。这种服务优势主要体现在技术优势,而不是人工服务和管理能力上。

结合上面的结论,在单方面PK而言,在中小客户群上,传统TMC因为缺少费控模式,与自营模式的费控厂商PK是处于劣势的(不考虑销售个体能力与关系的层面)。

所以在市场是比较蓝海的情况下,这一类模式依然有其生存空间,主要的蚕食是商旅市场。对费控真正有需求的,旦引入生态模式的厂家一起PK,整体产品功能和服务专业度上的优势都是没有的。

所以,这一类服务商,最擅长的是价格战,“专业不足,价格来补”。当然,这也是非常有效的,不依赖于销售能力的容易复制的商业打法,无可厚非。对于价格敏感的客户,倾向于选择价格;对于专业敏感的客户,价格就不是第一选择因素,但是一定是需求优先。

 自营商城为什么要切入费控,动机是什么?

从客群的角度,自营模式从核心TMC场景,扩充到其他的场景,再向里延伸做难做的费控管理,算是一种自我升级。

第一次升级是扩充场景,是为了增强与传统TMC厂商的竞争力。第二次往里延伸,是一次行业业态自身的升级。

因为他们原来的主力客群是200到1000人左右的中大型企业,如果没有费控流程和管控能力作为支持,他们的流失率会非常厉害,他们如果不想依赖别人来实现增长,那么选择往里啃硬骨头是其中一条路。这本质上是一次定位的变化。

ToB业务的难,不仅在于产品研发投入高,他们面临更大的挑战是专业服务能力(销售、售前、交付和客户服务)。ToB服务的人才在市场上本来就很稀缺,新人的培训周期和成本都非常高。

定位和赛道的变化,在3年内都难以真正形成规模化、有竞争力的服务成本。换句话说,他们将面临快速扩张和服务满意度的矛盾,也有可能为竞争对手做嫁衣。

 生态模式的厂家为什么想去做自营模式,动机又是什么?

第一个原因,可能(用可能比较妥当,无法代表所有人的想法)是想把费用管控往前移,实现更有效的管控,其实这是通过生态合作也能完成的;

第二个原因,可能觉得生态伙伴没有办法提供预期的服务,所以想减少合作带来的不确定性,于是自己上;

第三个原因,这种模式投资人更愿意买单,听上去故事更好听,能融到更多的钱;

第四个原因,想通过自营模式,运营转化更多的私域流量,把TMC挣的钱自己挣了,但是说实话TMC业务是低毛利业务,真没那么香;

第五个原因,在竞争中被对手打输了几次,所以想让自己变得大小通吃。说实话,费控转去做商旅场景整合,也是一个非常重投入的决策。

之所以有很多TMC公司没有做的很大,也是挡在技术投入上,涉及到的供应链的商务、技术对接、持续维护、用户体验改造的工作量都是非常大的。想要形成让用户满意的服务周期也需要不少时间。服务满意度的终局其实两条路都是通的,资本故事可能是最大的动机。

 每刻到目前还在支持生态模式,为什么?

每刻到目前还在支持生态模式,也是经过我们深思熟虑的。

其一,是源于我们的自知之明,我们不轻易去碰自己不擅长的领域。我们选择与可信赖的合作伙伴合作,共同为客户提供优质服务,形成优势互补。

其二,是我们对于自身核心竞争力的发展方向上,我们是立足做深企业管理型产品,做一家智能财务的云服务商,在TMC产品和业务已经充分竞争的市场,不再投放资源参与行业内卷。

其三,长远来看,每刻服务的主力客群的选择还会是生态模式,而友商吹嘘的“干掉报销”和“无报销”在生态模式中同样能做到,不是某单一厂家的独特能力或是自营模式的专属能力,而是整个消费生态升级的结果。

看清楚这些本质、问清楚我们想去的方向,决定了我们的路能走多远。看清楚自己的需求,明确解决方案的定位,决定了一个产品能用多久。没有对错,只有合不合适。任何一次选择和决策都是在赌博,赌的是认知,赌的是未知。如果是你,你会怎么选择?

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