赞哥前言：我在很多场合，包括在前面的文章里都提到过“始于费控，超越费控”的说法。但是，“超越费控”不能沦为一句空口号。“真费控”心经，旨在摆脱“干掉报销”和“无需报销”营销口号的遮蔽，扫除“假费控”的雾霾，给你一双火眼金睛，洞见费控新价值。

“承上”是头顶战略财务的工作，“启下”是脚踩基础财务或者说是财务会计的工作。如果对于业财融合这个概念还不是特别清楚的话，可以阅读一下我之前的文章《深度解读业财融合与业财一体化的差异与联系》。当然，本文更强调的是财务融合到业务中去。

 什么是“企业财商”？

我提出一个新的概念叫“企业财商”，即企业财务管理的智商。说实话，我不确定是否一定是全球最新，但是我百度查了一下，有关于个人理财的财务的说法。因为不是学术论文，我也没去查文献，如果有人发现有过这个说法的，可以私信我，我学习一下。

我把企业的财商分成三层：

基础财务层，包含了钱、账、税、档、数，主要是描述基础财务的部分能力；

第二层是管理会计层，收入、支出和内控，针对结合生产要求，针对收入管理（市场营销）、支出管理（生产＋采购＋人力＋费用）和内控体系；

第三层是战略财务层，包括企业的投融资并购（含IPO）、业务战略规划。

虽然这个模式看似熟悉，但是我描述的这个模型的视角是企业的财务认知和管理能力的视角，和原来用于描述财务职能分层的角度虽然结构一样，但是视角不同，讨论的点是能力和认知的角度。

同时，我做了体系中每一层概要的细化。并且，我在基础财务层增加了一个“数”。因为我认为数据的管理，将是未来财务管理中非常重要的能力，包括面向企业级管理提升的数据治理体系的搭建。

我们可以发现，企业的费用管理，可以和以上每一个模块都能够发生关系。费用涉及到钱的支付结算、费用的入账、税务的处理甚至海外的退税、档案的管理和数据的管理。

费用是支出管理的三大重要组成部分之一；同时结合收入，分析费用的投入产出可以为收入体系提供决策支持；费用管控也是财务内控的重要业务板块。最后，重大的费用支出，还会涉及到公司重要的战略投放（重大的营销投放、战略布点）等重要决策。

所以，费用管理可以做的很low，只关注钱、账、税、档的效率，也不关注数据的质量。费用管理也可以做的很有价值，这取决于企业的财商。关于费用管控和企业财商的关系，后续有空我再专门详细介绍。

 实现业财融合是打通“超越费控”的任督二脉

如果无法实现业财融合，那么费用管理是无法实现“价值超越”的。这里，我认为最重要的是财务对业务认知的融合，以及财务认知格局和本质思考能力的提升。因此，我总结了“超越费控”的三观超越。

//业务观超越，即价值观体系。财务要理解业务流程，了解企业业务流程的价值流向并能够清楚价值衡量纲要。

例如，公司的生产流程是怎么样的，每一个工艺环节的成本和重要性。切分价值链，甚至针对不同的产品或业务精细化管理价值链，融合费用价值观于业务流程，实现精细化价值度量，精细化评估费用价值，那么就能知道费用都被投到哪些环节，哪些费用是高效的，哪些费用是低效的，哪些费用是效用可衡量的，哪些费用是效用难衡量的。

//企业观超越，即世界观体系。企业的本质是资源配置的组织，企业的竞争力之争在于资源配置效率之争。

机器、厂房、现金、股权、资产、负债和员工的时间等都是企业的资源。管理会计层的能力提升，我认为要从企业资源的根本性上思考，穷尽企业资源价值创造能力，减少闲置与浪费。

现代企业重要人力资源管理的核心观点是人力资源是企业最重要的资源。企业的管理应以资源效率为导向，了解各类资源的特性，特别是对于人的研究。

构建高效的费用投入产出比，让现金向资源转化后的效能最大化，构建适合于企业的资源费效衡量体系。例如，门店的每平米费效比，衡量不同门店的资金投入产出效能。

//战略观超越，即发展观体系。当企业的费效比发生下降时，可能有很多原因，例如价格战激烈。企业的费用投向是否要与竞对错位发展，是否要通过投资并购改变行业竞争格局，是否要尽快IPO实现行业地位确认，是否要改变企业定位或切换赛道。

如果前两观更多是着眼于企业内部，战略观是除了看企业还要看行业、看产业、甚至看宏观政治经济环境的形势变化。这个时候，费用不是被度量的核心指标，费用可能只是其中的一维支撑数据。不排除有些行业的有些费用占大头，那么其重要性会更大。

实现了以上三观的超越，我认为财务不仅实现了“超越费控”，可能还能触类旁通“超越财务”，从普通员工，走向专业职能团队经理，做上CFO，甚至最后当成CEO。我觉得做好费用管理其实不简单，肯定不是“干掉报销”、“无需报销”这么简单。